Why can’t that work come home? Mr. Obama asked.

La réponse de M. Jobs a été sans ambiguïté. "Ces emplois ne reviendront pas", a-t-il dit.

La question du président touchait à une conviction centrale chez Apple.

Ce n'est pas seulement que les travailleurs sont moins chers à l'étranger.

Au contraire, les dirigeants d'Apple estiment que la vaste échelle des usines à l'étranger ainsi que la flexibilité, la diligence et les compétences industrielles des travailleurs étrangers ont dépassé leurs homologues américains à tel point que " Made in the U.S.A. " n'est plus une option viable pour la plupart des produits Apple.
Apple est devenue l'une des sociétés les plus connues, les plus admirées et les plus imitées au monde, en partie grâce à une maîtrise inébranlable des opérations mondiales.

L'an dernier, elle a réalisé plus de 400 000 $ de profits par employé, plus que Goldman Sachs, Exxon Mobil ou Google.

Cependant, ce qui a contrarié M. Obama ainsi que les économistes et les décideurs politiques, c'est qu'Apple - et bon nombre de ses pairs de la haute technologie - ne sont pas aussi désireux de créer des emplois aux États-Unis que d'autres entreprises célèbres ne l'étaient à l'époque.

Apple emploie 43 000 personnes aux États-Unis et 20 000 à l'étranger, soit une petite fraction des plus de 400 000 travailleurs américains de General Motors dans les années 1950 et des centaines de milliers de personnes de General Electric dans les années 1980.

Beaucoup plus de personnes travaillent pour les entrepreneurs d'Apple : 700 000 personnes supplémentaires conçoivent, fabriquent et assemblent des iPads, des iPhones et d'autres produits Apple. Mais presque aucun d'entre eux ne travaille aux États-Unis. Au lieu de cela, ils travaillent pour des entreprises étrangères en Asie, en Europe et ailleurs, dans des usines sur lesquelles presque tous les concepteurs électroniques comptent pour construire leurs produits.

"Apple est un exemple des raisons pour lesquelles il est si difficile de créer des emplois dans la classe moyenne aux États-Unis aujourd'hui ", a déclaré Jared Bernstein, qui était jusqu'à l'année dernière un conseiller économique à la Maison-Blanche.

"Si c'est le sommet du capitalisme, on devrait s'inquiéter."

Les dirigeants d'Apple disent qu'aller à l'étranger, à ce stade-ci, est leur seule option.

Un ancien dirigeant a décrit comment l'entreprise s'est appuyée sur une usine chinoise pour réorganiser la fabrication de l'iPhone quelques semaines seulement avant que l'appareil ne soit mis en rayon. Apple avait redessiné l'écran de l'iPhone à la dernière minute, forçant une révision de la chaîne de montage. De nouveaux écrans ont commencé à arriver à l'usine vers minuit.

Un contremaître a immédiatement réveillé 8 000 travailleurs dans les dortoirs de l'entreprise, selon l'exécutif. Chaque employé a reçu un biscuit et une tasse de thé, guidé jusqu'à un poste de travail et, en moins d'une demi-heure, il a commencé un quart de travail de 12 heures à placer des écrans de verre dans des cadres biseautés. En 96 heures, l'usine produisait plus de 10 000 iPhones par jour.

"La vitesse et la flexibilité sont époustouflantes ", a déclaré l'exécutif. "Il n'y a pas d'usine américaine qui puisse égaler ça."

Des histoires similaires pourraient être racontées à propos de presque n'importe quelle société d'électronique - et l'outsourcing (externalisation) est également devenue courante dans des centaines d'industries, y compris la comptabilité, les services juridiques, les banques, la fabrication automobile et les produits pharmaceutiques.

Mais si Apple est loin d'être seul, il offre une fenêtre sur les raisons pour lesquelles le succès de certaines grandes entreprises ne s'est pas traduit par un grand nombre d'emplois nationaux.
De plus, les décisions de l'entreprise soulèvent des questions plus larges sur ce que les entreprises américaines doivent aux Américains à mesure que les économies mondiale et nationale s'entremêlent.

Traduit avec www.DeepL.com/Translator & moi.
Extrait du papier du New-York Times - Business
By CHARLES DUHIGG and KEITH BRADSHER
Published: January 21, 2012

How the U.S. Lost Out on iPhone Work

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Correction: January 24, 2012 

An article on Sunday about the reasons iPhones are largely produced overseas omitted a passage immediately after the second continuation, from Page A22 to Page A23, in one edition. The full passage should have read:

“Another critical advantage for Apple was that China provided engineers at a scale the United States could not match. Apple’s executives had estimated that about 8,700 industrial engineers were needed to oversee and guide the 200,000 assembly-line workers eventually involved in manufacturing iPhones. The company’s analysts had forecast it would take as long as nine months to find that many qualified engineers in the United States.”

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NOTA : L'externalisation des productions est un processus beaucoup plus anciens que ce que le laisse penser cet article, qui s'est envolé au début des années 80 !

777 Commentaires http://www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-...

Se fixer des buts et des priorités

Faisant suite à une première discussion sur "Apprenez-moi comment me planifier" je reprends un schéma développé par le canadien Dave Pollard pour mieux cerner ce qui doit servir de fondement aux buts et priorités qu'on essaye de se fixer au cours de notre existence.

En 2006 (voir liens en bleu ci-dessous), il a proposé ce diagramme de VENN pour relier notre plaisir d'être à nos passions (ce qu'on aime), nos dons (ce qu'on réussi à faire facilement) et notre détermination (à faire ce qui est absolument nécessaire), et ainsi nous aider à fixer nos priorités.

FINDING WHERE YOUR PASSION, YOUR GENIUS, AND YOUR PURPOSE MEET.
Getting Things Done, Happiness, and Our Strange Sense of Priority

Avec ce diagramme, il cerne les 3 critères les plus importants pour se construire une vie agréable et s'efforcer de réunir ses meilleurs atouts, effet  :

• Faire ce qu'on aime vraiment, c'est pouvoir y passer plus de temps que les autres, avec plaisir, et continuer à progresser
• Avoir des aptitudes reconnues et appréciées, c'est le meilleur moyen que les autres vous fassent confiance et fassent appel à vous
• Répondre aux besoins des autres, c'est pouvoir valoriser son travail et satisfaire ses propre besoins, et ainsi éviter de réduire sa vie à une peau de chagrin.

Ce diagramme fournit un cadre de discussion entre parents, éducateurs et élèves, qui devrait leur permettre de mieux s'exprimer, chacun étant

• plus convaincant et mieux assuré, pour expliquer ses choix autour d'un modèle simple
• plus à l'aise quand il s'agit de parler de soi en éliminant tout sentiment de culpabilité de pas savoir répondre

et qui finalement les aide à soutenir une conversation sans s'indigner, fermer le débat ou tuer la conversation, qui à terme devrait aboutir à reconnaître qu'il vaut mieux  

• toujours parlez pour laisser une impression agréable à chacun (pas forcément la même pour tous)

ce qui au final permettra de dissiper tout sentiment de culpabilité lié à la honte de se montrer soi-même, puisqu'on aura l'assurance de donner du plaisir par notre conversation !
 

Remarque : Les amateurs de la planification par GET IT DONE trouveront dans l'article 1 "Finding where ...." comment Dave utilise les numérotations de ses diagrammes pour ventiler ces tâches. Voici le début de cette discussion :

The chart above is a more elaborate version of the Venn diagram I have used in several recent articles. I use this chart when I review the important-but-non-urgent projects on my Getting Things Done list, to decide which of these projects to work on each day. I had originally planned to flag each of these important-but-non-urgent projects with a number from 1 through 7, depending on which area on the chart above it fell into -- and then focus on the projects in area 3 first. But I discovered it isn't as easy as that (it's never that easy, is it?), because of the six questions that I've now added to the chart:

• Does it pay enough? Some of my pet projects don't pay enough to meet my financial needs, so although I love doing them, I'm good at them, and they're needed, I can't do them (at least until my pension kicks in).
• Do you have time for it? Some of my pet projects are enormous, full-time projects, that would require me to stop doing a lot of things that I cannot or don't want to stop doing (yet).
• Is your ability recognized? Some of my pet projects are things that I know I am good at, but lack the formal credentials to have much credibility doing (that applies to a lot of environmental work, and even some professional writing work, that I know I'd do well, but with a background in financial and professional services it's hard to get a hearing when so many biology, environmental science and journalism grads are vying for the same work).
• Is your ability appreciated? Some my pet projects are things that I know I am good at, but others don't particularly appreciate. This is a particular challenge in providing innovation consulting services to clients -- many potential clients really need these services, but want to hire someone who has been doing very similar work for decades (or, they believe that, with minimal facilitation, they can 'do innovation' themselves).
• Is the need recognized? Some of my pet projects are things I know customers need, but (because I'm too far ahead of the curve) they don't yet realize they need (and as we all know, the customer is -- almost -- always right).
• Is the solution affordable? Some of my pet projects are things I know customers need, and they do too, but they can't afford them. Many of these customers are not-for-profit organizations, and they'd love to have me working with them, but I'd have to reduce my rate by 80% to fit within their budget.

So how do I categorize these projects -- career options really -- when because of these 'hitches' they aren't really area 3 projects? And what do I do about the projects that are area 1, 2, 4, or 5 projects -- but might become, or be changed to, area 3 projects with time or dedicated effort?

Let's take the questions one at a time:

• Does it pay enough? If your answer to this is 'no', then I would suggest that 'what's needed' (someone to do this work for little or no remuneration) is not what you have to offer, and this is in fact an area 2 project. You want a six figure income for organic gardening? Area 2.
• Do you have time for it? If you don't, what are you spending your time on? If you, like most of the world, are spending most of your life doing area 5 work (which probably means you're underemployed) maybe it's time to ask yourself whether you should stop and do some area 3 work instead. But ask yourself the six questions first, to make sure your alternative is really area 3 work. If it is, make time for it!
• Is your ability recognized? If your answer to this question is no, then either you need to build the personal credentials so it is (if your job and other time commitments will allow you to), or change jobs for one that does recognize your abilities. In the meantime, you're probably actually doing work you don't love (area 5 work) and which perhaps isn't what you're good at either (area 7 work).
• Is your ability appreciated? This one's easier -- if there's a disconnect between what you're doing and what you know is needed, you're in area 2.
• Is the need recognized? Same answer -- if you're ahead of the market, anticipating its needs before the market is ready for your gift, you're doing area 2 work.
• Is the solution affordable? Same as the 'Does it pay enough?' answer -- area 2.

Apprenez mw comment me plannifier

Question posée sur http://experts-univers.com/la-plannification.html#repondre

Ceux qui demandent aux élèves de s'organiser, et planifier leur travail sont des ânes de l'organisation et de la planification.

Pourquoi ? parce que les seules choses qu'on sache bien faire en organisation et en planification ce sont des activités qui se mènent avec des groupes soumis au pouvoir de nombreux décideurs.

En milieu scolaire, le meilleur exemple c’est l’emploi du temps de la classe. Au sein de chaque discipline, il y a le “programme” qui est une forme de plan non figé que le professeur va mettre en œuvre en fonction du niveau de sa classe.

Tout ça est extrêmement utile pour le bon fonctionnement de l’établissement scolaire, ou même pour l’organisation des familles qui peuvent ainsi facilement inscrire leurs enfants à des activités périscolaires ou surveiller le travail scolaire.

Mais sur ce simple exemple on sent bien que ce qui marche au niveau collectif, a l’air d’être bien moins évident quand il s’agit de s’organiser, planifier ses activités, au niveau strictement personnel. Pourquoi ? parce que c’est difficile d’être un juge impartial quand on est impliqué dans une affaire.

En politique on a inventé la séparation des pouvoirs car quand on est juge et partie, les abus sont systématiques. Il en va de même dans toutes les disciplines. Ceux qui font, ne peuvent pas être ceux qui contrôlent ce qu'ils ont fait, car il le feront de plus en plus mal.

Je vais donc vous recommander tout d'abord, de bien réfléchir à tout ça, de façon à ce que vous preniez l'habitude de penser l'organisation et la planification comme des activités de groupes d'humains.

Il va falloir vous convaincre qu'une activité n'a de valeur pour vous que si les résultats que vous produisez ont aussi une valeur pour les autres. Il vous faut que vous appreniez à leur demander d'être juge de vos résultats (pas de vous), en faisant abstraction de la peur, de la honte d’être soit-même, de se montrer ou même d'être jugé.

Pour cela, il vous faudra très probablement apprendre à remettre à leur place les personnes qui essayeront de vous manipuler (mise en condition fictive, remarques perverses…), ça arrive fréquemment car la forme d’intelligence la plus répandue est celle des gens qui préfèrent s’attaquer aux personnes, alors que celle qui consiste à s’attaquer aux problèmes et aux situation les plus difficiles sans chercher un bouc-émissaire, est bien plus rare.

Je vous incite donc à vous montrer ouverts et ferme avec les autres, parents, amis, professeurs, étranger… de façon à pouvoir solliciter leur avis ou leur point de vue, sans vous laisser embarquer dans des discours stériles, et vous donner ainsi l’occasion de tirer le meilleur profit de ce qu’ils disent, comme je vais vous l’expliquer très sommairement ci-dessous en vous présentant le contexte général de ce qu'on appelle dans les entreprise : le MANAGEMENT.

Cela vous donnera des éléments de vocabulaire précis (les mots ont leur importance), et une bonne idée de la démarche. Pour la pratique, je ne pourrais vous en dire plus, sauf si vous posez des questions précises par la suite par exemple ici http://etudes-au-college.hautetfort.com/archive/2009/09/2.... Bonne lecture.

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On ne peut planifier que des projets.

Ceux qui n'ont pas de projet réaliste n'ont rien à planifier.

A l'inverse, trop de projets n'est pas bon non plus.

Chacun d'entre nous peut mener plusieurs projets, mais à un instant donné nous ne pouvons mener qu'une activité d'un seul projet.

On travaillera à un instant donné sur tel projet plutôt que tel autre, soit en fonction d'une opportunité qu'on aura découvert au dernier moment, soit au contraire en fonction de priorités qu'on se sera donné personnellement en fonction de l'importance qu'on attribue aux résultats qu'on cherche à atteindre.

I)  Faire un plan, c'est
1) définir concrètement des résultats satisfaisants à atteindre
2) imaginer des scénarios d'actions qui permette d'obtenir effectivement ses résultats attendus

Par scénario d'actions, j'entends toute forme possible d'organisation d'activités réalisables.

Une activité consomme des ressources (au minimum du temps), elle doit permettre de passer d'une situation initiale à une situation finale descriptible en terme de résultats obtenus.

II) Une fois le plan établi, il faut  le suivre, c'est à dire vérifier que les indicateurs qu'on s'est donné sont au bon niveau ou que les clignotants sont au vert fixe.

III) Dans le cas contraire, les difficultés rencontrées doivent donner lieu à  une analyse de la situation pour
1) faire le constat des divergences entre résultats obtenus et résultats attendus
2) chercher les causes de ces divergences

Pour les causes de mon problème que je ne peux pas contrôler j'envisage des actions palliatives qui me permettront de supporter mon renoncement aux résultats que je ne pourrais pas atteindre.

Pour les causes que je peux  contrôler, j'envisage des actions correctrices  qui réduiront mes divergences et m’assureront de tendre vers les résultats attendus.